Importanza dei sistemi di pianificazione e controllo con il codice della crisi

IMPORTANZA DEI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN SEGUITO ALL’INTRODUIZIONE DEL “CODICE DELLA CRISI D’IMPRESA E DELL’INSOLVENZA” 

Con l’introduzione del nuovo “Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza”, D. lgs 12 gennaio 2019 n. 14 e successive modifiche fino al D. Lgs. 83/2022, entrato in vigore il 15 luglio 2022, il legislatore ha, fra le altre, modificato l'articolo 2086 del Codice civile, il quale nella versione attuale impone a tutti gli imprenditori che operano in forma societaria o collettiva l'obbligo di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alle caratteristiche e alle dimensioni dell'azienda stessa.

Tale struttura deve essere in grado di rilevare prontamente l'eventuale crisi d’impresa, definita dallo stesso Codice come “lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi” e la conseguente perdita della continuità aziendale e, all’avverarsi di tale evenienza, gli stessi imprenditori inoltre sono tenuti ad attivarsi senza indugio per adottare e attuare uno dei mezzi previsti dal nuovo Codice per superare la crisi e ripristinare la continuità aziendale.

Ne deriva che con il Codice della crisi e dell’insolvenza, per i soggetti obbligati quali gli amministratori e gli organi di controllo nelle società, e l’imprenditore individuale, la funzione di gestione e controllo è divenuta più complessa e con maggiori responsabilità, comportando l’assunzione di rischi sia di natura civile che penale nella governance delle stesse società, con conseguenze già manifestatesi in varie recenti sentenze a carico di amministratori.

Il Codice della crisi non fornisce una definizione precisa di adeguati assetti. L'adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili deve essere proporzionata alle dimensioni e alla natura dell'impresa. Ciò significa che in imprese più piccole o con attività meno complesse, le procedure possono essere più semplici, ma devono comunque essere adeguate alle specifiche esigenze dell'impresa.

È necessario stabilire, pertanto, delle procedure che garantiscano l'efficacia e l'efficienza nella gestione dei rischi, nel controllo interno e nella trasmissione di informazioni tra le funzioni aziendali e, se applicabile, tra società di un gruppo così come identificare indicatori che forniscano segnali di allarme per anticipare la crisi.

Di seguito si analizzano molto brevemente alcuni aspetti discussi nel Documento di Ricerca del 7 luglio 2023 da parte della Fondazione Nazionale dei Commercialisti (link). (TOGLI)

Il nuovo codice prevede che l’imprenditore, onde rispettare gli obblighi per i quali, come già detto, è responsabile in sede giudiziaria, debba dotarsi di:

• una solida struttura organizzativa
• un efficiente sistema di amministrazione con lo scopo di conseguire gli obiettivi di crescita attraverso l'ottimizzazione dell'utilizzo delle risorse aziendali e l’elaborazione di un processo decisionale e un'attività gestionale improntati sulla pianificazione, programmazione e controllo. Se così non fosse si correrebbe il rischio di gestire l'azienda "al buio", affrontando ogni situazione emergente senza una chiara direzione strategica.
• un affidabile ed efficiente sistema contabile-informativo da cui attingere dati e informazioni essenziali che gli permettano di essere al corrente in maniera tempestiva circa situazioni critiche che possano generare la crisi d’impresa, al fine di poter intervenire tempestivamente.

Le componenti chiave di un idoneo assetto organizzativo, sinteticamente, sono da ricercare:

• Nella struttura organizzativa, riguardante le unità lavorative e i compiti loro assegnati. Si possono effettuare scelte circa la divisione del lavoro (come, ad esempio, la creazione di unità organizzative) e delle persone coinvolte in esse, specificando i ruoli e i poteri decisionali. Occorre in seguito formalizzare le scelte attraverso un organigramma in cui viene stabilita la gerarchia dei ruoli e delle responsabilità all'interno dell'azienda e dei mansionari che dettagliano i compiti specifici assegnati a ciascun membro dell'unità organizzativa.

Vi sono poi scelte riguardo i modelli di struttura organizzativa riferiti al modo in cui le unità e i loro componenti cooperano, tenendo conto della divisione del lavoro. Si individuano strutture tradizionali come quelle gerarchiche o piramidali,  accanto a strutture non tradizionali come i modelli organizzativi orizzontali, dove il focus è sul processo aziendale.

• Nello stile di leadership inteso come il modo in cui l'azienda è gestita e guidata, che può essere di tipo autoritario o partecipativo. L’autoritario segue un approccio dall'alto verso il basso, concentrando il potere decisionale nelle mani di pochi individui che dirigono e controllano l'attività dei membri dell'organizzazione ai livelli operativi, delegando solo occasionalmente.

Lo stile partecipativo invece segue un approccio dal basso verso l'alto e promuove il dialogo tra i livelli gerarchici inferiori e la direzione superiore. In questo caso, si fa maggior uso della delega.

• Nei sistemi operativi che promuovono l'integrazione delle diverse attività aziendali. Questi possono essere ad esempio i sistemi di Pianificazione e Programmazione, di Gestione delle Risorse Umane, i Sistemi Informativi e quelli di Comunicazione.

Gli strumenti- sistemi di pianificazione, programmazione e controllo possono essere riassunti nel:

Piano industriale o Business Plan;

Viene redatto in un’ottica di tre o cinque anni. È suddiviso in tre componenti principali:

• Un Piano Economico con il quale si stabilisce in anticipo il volume di entrate e spese previste per la gestione aziendale nei successivi tre o cinque anni. Elemento cruciale nella sua preparazione è la stima del potenziale mercato per i prodotti o servizi offerti. Per rendere questa stima più affidabile, è necessario condurre un'analisi approfondita del mercato in cui l'azienda opera, tenendo conto della domanda dei clienti e dell'offerta dei concorrenti. La quantità stimata di prodotti o servizi da vendere non solo determina le entrate future, ma consente anche di calcolare i costi futuri connessi ai fattori produttivi necessari, i quali si suddividono in:
  • Costi Commerciali che comprendono le spese per incrementare le vendite, come pubblicità e promozioni.
  • Costi di Produzione riguardanti le spese sostenute per la produzione dei beni o servizi.
  • Altri Costi in cui sono incluse le spese non direttamente correlate alla produzione, come le spese amministrative e le consulenze professionali.
• Un Piano degli Investimenti nel quale si indica la previsione dei beni a fecondità pluriannuale, gli investimenti, necessari per realizzare il progetto aziendale. Alcuni dei fattori chiave da considerare in questo piano includono:
  • il modello di business e l’attività economica in quanto il tipo di impresa e le sue attività influenzano notevolmente il piano degli investimenti. Ad esempio, il piano degli investimenti per un'azienda di servizi sarà notevolmente diverso da quello di un'azienda manifatturiera.
  • la dimensione dell'azienda in quanto le aziende di grandi dimensioni richiedono investimenti maggiori rispetto alle piccole imprese.
  • Il costo ed il rendimento degli investimenti da valutare necessariamente per ciascuno di essi al fine di garantire la sostenibilità finanziaria e il suo impatto sulla redditività aziendale.
  • La tecnologia degli Impianti in quanto investimenti fortemente orientati alla tecnologia possono comportare un maggiore rischio di obsolescenza e richiedere aggiornamenti frequenti.
  • Le scelte di Make or Buy che prevedono di valutare se è possibile esternalizzare alcune attività produttive anziché investire in impianti interni.
• Un Piano Finanziario nel quale si quantifica il fabbisogno di risorse finanziarie necessario per coprire gli investimenti richiesti per realizzare il progetto aziendale. Il fabbisogno finanziario è collegato ai flussi delle entrate (principalmente dalle vendite) e delle uscite (costi operativi e investimenti) nelle diverse fasi del ciclo di vita aziendale a andrà coordinato con l’effettuazione degli investimenti per mantenere la solvibilità aziendale in ogni momento.

Il piano economico, il piano degli investimenti ed il piano finanziario, quindi, sono elementi interconnessi all'interno di un ciclo volto a creare valore a lungo termine, garantendo la sostenibilità finanziaria e la continuità aziendale.

Gli strumenti a disposizione su cui effettuare le analisi:

1. Il Bilancio d’esercizio al contrario degli altri due strumenti è un documento ufficiale, da redigersi annualmente obbligatoriamente secondo le indicazioni di legge e con lo scopo di informare la generalità degli stakeholders, quindi anche i soggetti esterni alla società portatori di interesse.

Tuttavia, in seguito all’introduzione del Codice della crisi, diventerebbe un importante strumento per la tempestiva prevenzione dello stato di insolvenza se redatto più frequentemente, per esempio ogni trimestre, secondo le indicazioni del principio contabile OIC 30 e lo si accompagni con un’analisi dello stesso attraverso cui si calcolino gli indicatori e indici di bilancio che diano un quadro della condizione reddituale, patrimoniale e finanziaria dell’impresa e un analisi dei flussi finanziari affinché si possa analizzare la solvibilità dei debiti e la capacità di rimborso dei finanziamenti.

2. Il Bilancio gestionale a differenza del precedente: è un documento interno all’azienda a disposizione dell’amministrazione, si distingue anche per il tipo di classificazione applicata, per destinazione anziché per natura, può prevedere l’implementazione della contabilità analitica al fine di ottenere informazioni più approfondite in relazione, ad esempio, ad un dato prodotto o cliente ecc. Ovviamente l’elaborazione dello stesso è decisamente più complessa richiedendo la riclassificazione delle voci nelle varie categorie come i costi fissi e variabili.

Attraverso l’analisi del bilancio gestionale è possibile avere informazioni molto importanti inerenti scelte operative, per esempio sulle decisioni di convenienza economica, quali scelte di make or buy, abbandono o meno di un prodotto, accettazione di commesse marginali, analisi della redditività dei prodotti ed altre ancora.

3. Il Bilancio previsionale, chiamato anche budget, è un documento di natura contabile e gestionale che delinea il percorso strategico per raggiungere specifici obiettivi. Questi obiettivi vengono assegnati ai responsabili delle diverse aree aziendali, contribuendo così a stabilire meccanismi chiari di responsabilizzazione e controllo del rischio.  Dovrebbe essere redatto, così come avviene per il bilancio gestionale, in contabilità analitica, e composto di un prospetto economico, uno patrimoniale ed infine uno finanziario, tutti elaborati in chiave di pianificazione sia durante la normale attività aziendale che in un eventuale fase di risoluzione di crisi, al fine di gestire nel modo migliore le risorse aziendali ed evitare l’insolvibilità sia nei confronti dei fornitori che dei finanziatori.

4. L’attività di reportistica consiste in un'attività di controllo, nota come "analisi degli scostamenti" rispetto agli obiettivi delineati nel budget verificando che questi vengano effettivamente raggiunti e, nel caso contrario, fornendo le informazioni per individuare le cause dei divari. Questi scostamenti possono essere attribuiti a varie circostanze, ad esempio a causa di variabili e rischi imprevisti al momento della creazione del budget, di errori di valutazione nella fissazione degli obiettivi o di errori nella gestione. In presenza di queste situazioni, diventa essenziale intervenire quanto prima per ristabilire le condizioni che possano limitare l'entità degli scostamenti.Affinché il reporting sia efficace è necessario che venga progettato specificatamente per la singola azienda stabilendo specifici parametri ed indicatori da monitorare.L’attività può essere di tipo tradizionale consistente nel confronto dei valori pianificati con quelli a consuntivo oppure di tipo innovativo dove all’analisi degli scostamenti di bilancio si affianca l’analisi di specifici indicatori di gestione col fine di indagare più approfonditamente e far emergere le cause degli scostamenti.